4. Resursallo­kering

Önskemålet var att två personer från de deltagande organisationerna skulle namnges. Genom detta strävade man efter att öka kamratinlärning, ömsesidigt utbyte och göra det möjligt för organisationerna att påbörja sitt utvecklingsarbete på ett effektivt sätt. Organisationer som deltog ansåg att detta var en bra lösning. Det konstaterades att deltagandet av två personer medförde fler perspektiv, kamrattryck i utvecklingsarbetet samt att saker och ting spred sig mer i organisationen.

Deltagarna deltog i evenemang på plats under två hela arbetsdagar. Dessutom ordnades en onlineföreläsning (2 h), en individuell coachning (1–2 h) och en valfri Frågor och svar-session (1 h). Totalt tog dessa cirka tre arbetsdagar per deltagare, det vill säga sex arbetsdagar per organisation. Dessutom tog det deltagarna tid att skriva en ansökan, göra en utvärderingsplan och ge kamratrespons.

Den arbetstid som coacherna (3 personer) använde fördelades på följande sätt:

Totalt tog påverkanscoachningen cirka två veckors arbetstid per coach från de organiserande organisationerna. Den arbetstid som spenderas kan anses vara rimlig i förhållande till vikten av coachningen och den verifierade kompetensökningen.

Det bör också noteras att denna tid spenderades på att bygga piloten för coachningen. I nästa omgång kommer arbetstiden att vara mindre än detta.

Genomförandet av påverkanscoachningen med modell kräver kompetens inom utvärdering och påverkan från coacherna. Alla tre coacherna hade sin egen erfarenhet av att arbeta inom organisationsfältet och alla var bekanta med påverkansbedömning antingen i sina tidigare arbetsuppgifter eller som en del av sina studier. Coacherna hade dessutom erfarenhet av att organisera evenemang och utbildningar, samt att facilitera evenemang både live och online.

En av coacherna ansvarade för all kommunikation och samordning av coachningen. Centraliseringen av kommunikationen upplevdes som en mycket fungerande lösning i coachgruppen och kommunikationen fick också beröm av deltagarna.

I pilotutbildningen användes delvis hyreslokaler som ägdes av externa parter, vilket resulterade i kostnader. Dessutom hölls ett planeringsmöte under två dagar, vilket resulterade i rese- och inkvarteringskostnader. Under närvarodagarna bjöds deltagarna på morgon- och eftermiddagskaffe, luncherna var på egen bekostnad.

Arbetstiden som spenderas på coachningen har inte räknats med i de ekonomiska resurserna, även om den verkligen är en sådan.

Deltagaravgiften för coachningen var 100 euro per organisation. Syftet med betalningen var framförallt att engagera deltagarna i coachningsprogrammet, snarare än att täcka kostnaderna.

Både kostnadsfria och kostnadsbelagda verktyg användes som IT-resurser. Under denna coachning användes en gratis version av diskussionsplattformen Slack och verktyg från Google. Kostnadsbelagda verktyg som användes var Webropol och Zoom. Både användes redan av de organiserande organisationerna, så inga extra kostnader uppstod.

Det är möjligt att genomföra coachningen med mycket olika ekonomiska resurser. I pilotutbildningen möjliggjorde projektet finansiering som var lite större än vanligt. Däremot kräver ett framtida genomförande av coachingen exempelvis inte ett så omfattande planeringsmöte. Å andra sidan ansågs det bra att det reserverades tillräckligt med tid för coachmötena och mötena (totalt tre dagar) fokuserade endast på planeringen och konceptualiseringen av påverkanscoachningen. Även om detta orsakade kostnader, var detta en ekonomiskt förnuftig lösning ur arbetstidens synvinkel.

Tre olika kanaler användes för kommunikation: e-post, Slack och Drive.

Alla anvisningar och informationsmeddelanden om coachningens gång skickades till deltagarna per e-post. Man försökte sammandra informationen i e-postmeddelandena på ett sätt som gjorde att man i ett meddelande sammanställde så omfattande information om kommande möten och uppgifter som möjligt. Detta för att antalet e-postmeddelanden skulle förbli rimligt.

Plattformen Slack användes av deltagarna för att dela sitt eget material, kamratdiskussion och för att kommentera utvärderingsplanerna. Kanaler för kamratrespons skapades i Slack, där diskussionen ägde rum. Coacherna hade tillgång till alla kanaler. I slutet av coachningen använde coacherna Slack för att skicka en kort respons om coachningen till deltagarna som de coachade individuellt.

Allt coachningsmaterial samlades i den delade Drive-mappen, det vill säga coachernas diavisningar, ytterligare material och deltagarnas presentationsmaterial för avslutningsdagen.